超新星职员和工人怎么管理,互连网小商城的土管理体会

铝道网】按照国人分析问题的习惯,任何问题都有其两面性,手下有几个明星员工,首先看到的一定是优点。例如在执行力,业务能力,业绩回报等等方面自然是有较高的价值,但也会同步存在一些对应的负面问题: 1.自身容易膨胀; 2.会在员工面前摆老资格,甚至还会排挤新员工; 3.明星员工自己的经验无法复制到其他员工身上,也无法成为公司的工作体系; 4.人事成本越来越高; 5.自己翅膀硬了之后,受外部的诱惑越来越多; 6.会有意无意的控制公司的一些资源; 7.该知道的,不该知道的,都知道的太多了~ 以前一直有个说法,说人才是公司的核心竞争力!笔者一直不敢认同这句话,原因很简单,人才有腿啊!今天是你的员工,帮你赚钱,那是人才,可腿长在人家身上,改明儿跑了,帮你的竞争对手去了,那恐怕就不是人才了吧,那是人灾! 作为老板,在面对下属员工时,不管是不是明星员工,有几个观念建议先整明白: 1.所有的员工都将是离职员工,不要总指望着员工会跟随你一辈子,都只是阶段性成为你的员工而已; 2.员工是社会人,不是公司人,更不是公司的财产; 3.用人和依赖人,是完两回事; 4.人才不是公司的核心竞争力,快速的人才培养机制才是核心竞争力。 那么,对于当前明星员工的管理问题,建议分为两个阶段来实施管理: 靠前阶段: 1.掏空脑子。所谓掏空脑子,就是把储存在明星员工脑袋里的技术方案、经验、事故教训、客户资料等等都挖出来,并且是硬性的挖出来。例如通过月度业务技术分享会、完善客户资料、事故分析会等等形式,把这些存放在明星员工脑袋里的东西都给挖出来,变成内部学习资料,完善到业务流程,补充到客户档案里去。 2.与明星员工的家人建立联系,老板充其量只-全球品牌网-是员工的第二管理者,员工的家人才是员工的靠前管理者,一定要联合员工的家人,联合员工的靠前管理者,才能真正意义上实施对员工的管理。光凭老板自己一个人,是很难管理好骨头里谁也不服的中国员工。

管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”,其验证不在于逻辑,而在于成果;其唯一权威就是成就。----彼得-德鲁克

作者:潘文富2997次浏览

如有一个人刚刚踏上管理者的角色就拽的456一样,我认为他必然下场很惨。如果一个人踏上管理者的角色为了营造团结和谐的氛围,管理时畏手畏脚也是不对的。管理肯定比单纯做员工复杂,而且他有衡量指标,就是上面说的结果。

下面的道道,纯粹是我读书和当互联网公司土老板积累的经验混合,你随便看看就好:

辨别人才

把员工当做正常人

管理之道(本文核心)

责权利一致

具体执行

管理标准和奖罚修正

管理者的自我管理

辨别人才

随着公司或者手下的人越来越多,如何辨别人才需要提上日程,我这里有2个维度提供给你参考:能力、态度。根据这2个维度,我们能推断出手下有4种人:

一、有能力的,有态度的;
二、无能力的,有态度的;
三、有能力的,无态度的;
四、无能力的,无态度的。

我一般都是鼓励并提拔一,培训二,给三做思想工作,淘汰四。有人也许会问,万一二培训后还没用呢,或者给三做思想工作也没用呢,可以直接给出答案,淘汰掉。

把员工当做正常人

为什么把这条放在这么靠前呢?因为工作原因见过太多拼命三郎了,他们当走上管理岗位或者当老板后,最喜欢说的这群员工太懒了,想当年我打工的时候是怎么样怎么样。的确,我承认你说的是真的,但是你更要理解,每个员工的情况的确不一样的,不能把对自己的强要求附加到员工身上。

这么想也许更合适,他要是和你一样那么拼命努力不断总结,还会是普通的员工么,早就到其他地方做管理或者老板了。所以我一般看到有能力又有态度、平时不断学习总结的员工,态度都会非常客气,我认为他最多只是暂时在我这里呆一段时间,将来总是会腾飞的。

把员工当做正常人,非常有利于摆正自己的心态。

管理之道(本文核心)

写到现在终于写到核心了。上面说过,管理的唯一衡量指标就是结果。再直白话的解释就是,老板(本文指我自己)非配给你任务,你无论用任何手段都的完成它。

首先,我必须阐明这个观点做前提:任何认为我的头衔是管理职务,我就能让手下的人百分百按照我说的做的人,属于管理者的门外汉。

管理者为了完成既定的目标,对员工指挥这指挥那,很可能出现阴奉阳违,指挥不灵的现象。

我给出的药方是,管理者要做两方面的事:
一是要清楚下属的生活情况,及时关心爱护并提升他的生活幸福感;
二是对工作严格要求不能有任何松懈。

提升员工的生活幸福感是提高管理能力的不二法门,体现在日常就是发自内心的尊重并关心任何一位员工,对于一些私人小事件,能帮的就帮,大困难不是不帮,是我们也实在无能为力。

工作上严格要求,不能松懈。首先你是管理者,你的目标需要你的下属来实现,这个要求你需要严格要求下属;其次对员工的严格要求本身就是在提升员工的价值。

责权利一致

如果你的管理层级超过2层,对待下级管理者时,下放的责权利一定要一致。
具体执行

到这里就有细分了,因为高管的管理、知识工作者(如it、工程师等)的管理、白领内勤的管理、销售的管理、蓝领工人的管理方式肯定不一样。

大体是:事前提供工具并把关,事中监控并提醒,事后复盘,切记一条不要乱插手,打乱管理秩序。

销售队伍的管理更松散些,只要能达成业绩指标,其他要求降低些。
内勤的管理,我一般看平时表现和结合具体表格来评判。

图片 1

我用的土表格

管理标准和奖罚修正

遇见过一个老板,选人用人喜欢用对他溜须拍马或者家乡人,开始工作做的还行,做到后面公司简直是黄泥掉进裤裆里。这个就是典型的管理标准失误,虽然企业是他的,但是他用“个人好恶、关系远近”当做管理标准,只能说他是业余选手,他要是多读几本书也不至于如此了。

所谓的“所养非所用,所用非所养”是也。你的管理标准是满足自己的虚荣心,那么那些溜须拍马的人就起来了,问题是这些人对公司没用。你的管理标准是企业利益,那些执行力好的人,为公司着想的人就会被筛选出来。虽然你没有一时的精神愉悦了,但是你有更大的精神愉悦等着你(年底分红呀)。

管理标准应该是,有利于企业利益为标准,有利于工作效益为标准,有利于长远利益为标准。

有了标准后,一般用奖罚的手段修正员工的行为。赏不一定是现金奖励,口头表扬也是一种赏,罚不一定是罚钱,批评也是一种处罚。

处罚时切忌不可心慈手软,不要怕员工说三道四,你如果每次都公正的做奖罚,一段时间后,员工自然知道你的标准了。

管理者的自我管理

管理者必须要知道具体的专业知识你可以不懂,但是管理的知识你一定要懂,所以要都多读管理方面的书,至少不要浅薄的认为管理就是小学当班长。
“王者之业,唯倚自信”,管理者必备的一个素质就是自信,你定下的条例一定要执行,不要管群众的绯言绯语,要是他们的话能当真,他们怎么不做管理。
目标远大,管理最容易被下属贿赂,这个时候你一定要目标远大,只有这样才能回绝这些。

管理学相关推书:泰罗的《科学管理原理》、法约尔的《社会组织和经济组织理论》、厄威克的《管理的要素》、曾仕强的《中国式管理》、任志强的《野心优雅》、格鲁夫的《给经理人的第一课》、德鲁克的《管理几步曲》等,明确的说现在我已经忘记书里写什么了,因为用的理论杂七杂八的,但是当时非常震撼!

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